برق و سود آوری ، كسب مشتری همواره كانون توجه استراتژی رقابتی شركتهای برق شهری و ناحیه ای و باعث نوسان بودجه مدیریت فروش و بازاریابی بوده است. به هر صورت با گسترش بازار و ادغام و یكپارچگی بازارهای كوچك اموری مثل اندازه گیری مصرف و خدمات مشتریان توسط شركتهای كوچك كاری دشوار و در نظم جدید نقش مدیریت خدمات مشتریان برجسته شده و تاثیری جدی در صرفه جویی در هزینه ها میتواند داشته باشد كه این دغدغه بسیاری از شركتهای برق در اروپاست.

برق و سود آوری ، كسب مشتری همواره كانون توجه استراتژی رقابتی شركتهای برق شهری و ناحیهای و باعث نوسان بودجه مدیریت فروش و بازاریابی بوده است. به هر صورت با گسترش بازار و ادغام و یكپارچگی بازارهای كوچك اموری مثل اندازهگیری مصرف و خدمات مشتریان توسط شركتهای كوچك كاری دشوار و در نظم جدید نقش مدیریت خدمات مشتریان برجسته شده و تاثیری جدی در صرفهجویی در هزینهها میتواند داشته باشد كه این دغدغه بسیاری از شركتهای برق در اروپاست.
در فرآیند تصاحب شركتها، حل ناكارآمدیهای پیشین و ارایه خدمات مشتریان به امری حیاتی تبدیل شده ودرموفقیت موردنظر شركتهای برق تاثیری مهم دارد . برای خلق ارزش و سودآوری از طریق فروش برق و عرضه خدمات، این شركتها بایستی از مشتریانی وفادار بهرهمند باشند.
با بلوغ بازارهای رقابتی در اروپا، تاكید بر ارایه مجموعه خدمات بلند پروازانه و ابتكارهای گران قیمت، جای خود را به فرهنگ صرفه جویی در هزینه و در كنار آن بهبود فرایندهای خدمات مشتریان و وظایف شركت داده است. به هر شكل همچنان برخورداری از سود مناسب در محیط رقابتی به ارایه خدمات توام با كارایی و حل كاستیهای مربوط به فروش بستگی دارد. اگر شركتها نتوانند ناكارآمدیها را شناسایی كنند،كسب مشتری برایشان كاری پرهزینه خواهد بود.
یك نمونه اولیه از ناكارآمدی هزینه در رویكرد مشتریان نهفته است هر تماس به هدر رفته از ته خط سرچشمه میگیرد. شركتهای برق وظیفه آسانی در زمینه ترغیب مشتریان برای عوض كردن ]عرضهكننده برق خود[ ندارند. ارایه صورتحساب صرفهجویی انرژی به مشتریان آگاه از شیوه فروش در زمان فشرده كار آسانی نیست. به هر صورت رویكرد مشابه هدف جو كه شركتهای برق اتخاذ كردهاند مصرفكننده را با هزینههای فزاینده و بیانگیزگی روبرو كرده است.
رویكردی كه شركتهای برق در پیش گرفته بودند به لحاظ تاریخی مشخصهای با طبیعت تهاجمی داشت كه از سوی عاملان فروش اعمال میشد. این رویكرد منجر به آن شد كه حوادث متعددی ناشی از فروش بدبرق رخ دهد و در تبلیغاتی گسترده منعكس شود و در اكتبر ۲۰۰۲ هنگامی كه شركت در اصل انگلیسی ”لندن الكتریسیتی“ كه حالا ئی دی اف انرژی شده از سوی نهاد تنظیماتی ۹/۲ میلیون پوند جریمه شد – به اوج مصیبت برسد. اخیرا شركتهایی كه در تلاش برای پاك كردن عملكرد پیشین خود،عاملان فروش محلی استخدام كرده اتكا خود را به آژانس ها كمتر میكنند، آموزش را افزایش میدهند و در جستجوی ]آژانسهای[ معتبر خارجی هستند.
به هر صورت، درك مشتریان از فروشندگان شركتهای برق به شدت لطمه خورده است. مؤسسه ”انرجی واچ“ انگلستان – كه وظیفه بررسی عملكرد انرژی را دارد – در گزارشی مینویسد: تنها ۳۷ درصد از مشتریان از تماس خود با عاملان فروش انرژی ابراز خرسندی كردهاند. ۵۳ درصد مصرفكنندگان تا حدودی احساس كردهاند كه در تماسهای مربوط به فروش تحت فشارند. غیر ازاین رقابت شركت‌های برق باعث اشباع بازار شده و مشتریانی كه خواهان تماس با شركتهای رقیب بودهاند عرضه كننده خود را عوض كردهاند. تماسهای پشت سر هم شركتهای برق تنها خاصیتی كه داشته ناراحتی مشتریانی بوده كه عرضه كننده برق خود را عوض نكرده‌اند.
این تحولات نقشی جدی بر هزینه‌ های معمول كانالهای فروش داشته است. هنگامی كه بازار برق بریتانیا برای نخستین بار بازار رقابتی برق را به طور كامل باز كردند تماس برای جلب مشتری از مجرای خانه به خانه انجام شد. با گسترش رقابت، شیوه فروش از راه دور رایج شد و این به دلیل امكان بالای تماس به این شیوه بود كه به میزان زیادی رسید و در شكل جدید هزینه ]تماس[ كاسته شد. اما این امر تا حدودی نیز بستگی به تمایل مشتریان هدف به تعویض عرضهكننده بود. اما میزان فزاینده بیمیلی مشتریان به عوض كردن عرضهكننده به اقتصادی بودن شیوه تماس جدید لطمه زد. گفتن نه از سوی مشتری از طریق تماس تلفنی از وضعیت رو در رو آسانتر بود. در نتیجه این تحولات نرخ تعویض ] عرضه كننده از سوی[ مشتریان سقوط چشمگیری كرد.
اینك عاملان مستعد و هوشمند فروش دنبال اشتغال در گزینههای دیگری در صنایعی با بازار انبوهی با نرخ برگشت بیشتر هستند. این امر باعث گونهای فرار مغزها شده و وضعیت را بدتر كرده است. نتیجه آن بود كه هزینههای معمول تصاحب مشتری با تماس از راه دور نسبت به سال ۲۰۰۱ دو برابر شد و اینك به حدود ۱۱۲ یورو رسیده است.
به هر شكل فروش خانه به خانه رواج بیشتری پیدا كرد واینك حدود ۵۰ درصد از سیستم كسب مشتری را تشكیل میدهد. دگرگونی آگاهی مشتریان بر هزینههای مربوط به این روش تاثیر چندانی نگذاشت. دیتامانیتور براین باور است كه هزینه هر تماس خانه به خانه برای كسب مشتری ۵۹ یورو است كه به نظر بعضی شركتها بالنسبه گران است. شركت ”بریتیش گاز“ با كاهش نرخ تعویض و افزایش هزینه‌ها اخیرا نیروی فروش مستقیم خود را به نصب تقلیل داد.
●هزینه‌های كسب مشتری 
هنگامی كه مشتریان موردنظر تصمیم به تعویض عرضه‌كننده برق خود میگیرند، كاستیهای فرایند به سادگی متوقف نمیشود. فرایند انتقال از این كاستیها لطمه خورده هزینه كسب مشتری برای شركت برق را افزایش میدهد. دیتامانیتور اعتقاد دارد كه اداره انتقال مشتریان – از پذیرش شفاهی مشتریان نسبت به جابه جایی عرضه‌كننده تا تكامل فرایند – منبع اصلی هزینه را برای عرضهكننده تشكیل میدهد. در حالی كه این عرصه‌های است كه میتواند كارایی ارزشمندی را حاصل كند.
”جمسرو“ (یك شركت تخصصی مدیریت در بازار برق انگلستان) گزارش میكند كه تنها ۶۵ درصد از موارد انتقال مشتریان برق بدون پیچیدگی انجام شده است. اما ۳۵ درصد انتقالات هزینههای اضافی بر شركتهای برق تحمیل كرده است . از این موارد به گفته ”انرجی واج“ یك سوم انتقالات نیاز به مداخله شفاهی از سوی عرضه كننده برای حل مساله داشته و به گفته ”آفجم“ یك سوم شكایات به فرایند گذار مربوط میشود.
بنابراین فرایند انتقالی كه با مدیریت ناكارآمدی همراه باشد سبب ناخرسندی مشتریان از برآورده نشدن توقعات و ناكامل ماندن این انتقال میشود. این امر باعث آشفتگی و سردرگمی شد. در فوریه سال ۲۰۰۰ میزان این تشتت به دلیل مجموع جابه جایی ها به ۲۲ درصد و در فوریه ۲۰۰۲ به ۳۳ درصد و بالاخره در اوت ۲۰۰۳ به ۴۵ درصد رسید. این امر تاثیری مخرب بر منافع شركتهای برقی گذاشت كه منتظر آن پس از تصاحب شركتهای دیگر بودند.
یك امتحان ساده در مورد ارزش آتی معامله نكته پیش گفته را نشان میدهد. بدون در نظر گرفتن عوامل دیگر فروش، فرض میكنیم یك مصرفكننده برق تك سوختی كه در مراجعه خانه به خانه متعهد شده مصرف سالانهای معادل ۳۶۳ یورو داشته باشد . باتوجه به هزینه معمول كسب مشتری در این شكل تماس یعنی ۵۹ یورو، شركت برق نیاز دارد كه تا رسیدن به سودآوری چهار سال این مشتری را حفظ كند.
●هدفگیری پایبندی 
آیا شركتهای برق اینك باید بنیان راهبرد و استراتژی خود را عوض كنند؟ نقطه كلیدی این است كه اگر شركتها علاقمند به جذب مشتریان بالقوه هستند، بایستی آنها را با قرارداد خدماتی حفظ كنند. تشویش و نگرانی و تشتت باید جای خود را به اعتماد و پایبندی دهد و این در صورتی است كه ارزشهای موردنظر مشتری دایما تحلیل نرود. آیا پایبندی میتواند هدف باشد؟ ما بر این باوریم كه ارزیابی مجدد میتواند سبب ساز حفظ این پایبندی شود بنابراین تقویت پیوند شركت برق با مشتری ضروری است.
یك برآورد خوشبینانه در هر ده مشتری یك نفر به شركت برق معتهد مانده اكثریت با عرضه كننده برق خود حالت پشتیبانی و انس و الفت ندارند. به این ترتیب چه ابزاری را شركت برق باید برای حفظ و یا ترغیب به وفاداری به كار گیرد؟ ”دیتامانیتور“ براین باور است كه شركتهای برق با ارایه صورتحسابهای سردرگم و گیجكننده، قرائت كنتور بر مبنای برآورد وعدم اداره توقعات مشتریان در بازاری كه مصرفكنندگان به سختی با پیچیدگی هایش خو میگیرند باعث شكست مكرر خود به عنوان عرضه كننده شدهاند. تنها معدودی از شركتها میتوانند ادعا كنند كه توانستهاند علاقه مشتریان را جلب كنند و به باور ”دیتامانیتور“ چندین شركت در این زمینه به بهترین نحو عمل كردهاند. با تركیب و چارچوببندی بهترین جزییات عملكردی این شركتها و تبدیل آن به یك زنجیرهٔ خدمت و شكلبندی آن میتوان تعداد مشتریان پایبند را تا سال ۲۰۰۶ به سه برابر رساند. مبانی یك شركت برق میتواند با قابلیت اطمینان عرضه برق كافی به مراكز تقاضا ،با بهرهمندی از كاركنانی كه به خوبی آموزش یافتهاند و یك تیم مجرب مدیریت مستحكم شده و با شناخت ریشهای مسایل به كاهش میزان پراكندگی مشتریان ]بالقوه[ كمك كند. در حال حاضر مدیریتهای منفعل حالتی واپسمانده پیدا كردهاند و تنها بخش بیرونی و كوه یخ عدم رضایت مشتریان را میبینند.
●تسلط بر مبانی 
چندین شركت هم اینك شروع به پیشرفت در زمینه تامین حداقل عناصر پایه‌ای عرضه كرده‌اند . سال قبل در «اسكاتیش پاور» تنها به ۴۰ درصد تلفنها در ۲۰ ثانیه پاسخ داده میشد كه این میزان در سال ۲۰۰۲ به ۷۰ درصد رسید. بیشتر شركتهای برق بخش خدمات خودرا تقویت كرده بدون توسل به مكاتبات طولانی اعتبار لازم را كسب كرده درمواردی نیز دسته گلی برای مشتریان خاصی فرستادهاند كه انگار آدرس عوضی بوده است . به هر صورت تسلط بر مبانی میتواند باعث حذف نارضایتی‌ها شود اما لزوماً به افزایش اعتماد مشتریان منجر نخواهد شد. وفاداری و پایبندی مشتری ایجاب میكند كه شركت برق فراتر از انجام وظیفه كنونی در زمینه برآورد نیاز مشتریان رود. آنها تنها نباید به بالا رفتن نمودار ستونی وفاداری دل خوش كنند بلكه باید بكوشند از سردرگمیهایی كه باعث جلوگیری از روابط توام با اعتماد میشود پرهیز كنند. بسیاری از شركتها هنوز از طریق صورتحساب با مشتریان خود ارتباط دارند و برای كسب پایبندی مشتری كارهای اندكی انجام دادهاند. حتی هنوز بعضی صورتحسابها گیجكننده است زیرا محاسبه آنها بر مبنای برآورد و تخمین است و ۱۵ درصد مكالمات تلفنی با مراكز به این مساله مربوط میشود.
بیشتر ارتباطات شركتهای برق بر مبنای انگیزه‌هایی چون بازاریابی و فروش انجام میگیرد. اما شركت هلندی Nuon یك مجله خانوادگی مشتری محور منتشر كرده به جای نوشتن از ایستگاههای برق و انتشار كربن راجع به اسكیت روی یخ و یوگا مطلب و گزارش درج میكند كه به این ترتیب اعتبار نام خود را حفظ كند. شركت «بنگورهیدرو» در ایالات متحده به عنوان بخشی از صورتحساب خود مقایسه مصرف فصلی و سالانه برق را به مشتریان ارایه میدهد تا به آنان آموزشهای لازم را در زمینه مصرف ارایه داده در زمینه تغییرات صورتحساب از سردرگمی درشان آورد.
شگفت آنكه تنها بخش اندكی از شركتهای برق كوشیده اند تا به شكلی مستقیم مساله قرائت برآوردی كنتور را مورد بررسی قرار دهند. بسیاری از شركتهای برق كوشیدهاند تا سیستمهای خود خدمتی (سلف سرویس) برای مشتریان ایجاد كنند تا خود مبادرت به قرائت كنتور كنند اما شركت ”سی بوردانرجی“ یك گام جلوتر گذاشته و یك سیستم صرفهجویی سلف سرویس مشتریان ایجاد كرده كه باعث ۵۶/۲۱ پوند (۶۴/۳۰ یورو) در این زمینه ]به طور متوسط هر مشتری[ شده است. به همین ترتیب شركت هلندی ”انهكو“ به مشتریان برای صرفهجویی پاداش میدهد.
متاسفانه دیتامانیتور قادر نبود كه یك شركت برق را به عنوان بهترین در خدمات مشتریان (از قرائت كنتور گرفته تا سرویسهای مشتریان) شناسایی كند. بیشتر شركتهای برق همچنان به تعرفه های مهندسی خود در زمینه مصرف چسبیدهاند اما در این میان استثناهایی وجود دارد.
●اعتماد به نام ]شركت[ 
شركتهای برق باید با رجوع به این مبانی با درك پیشین مشتریان مقابله كرده و اگر خواهان پایبندی آنان هستند، توقعات آنها در زمینه خدمات را برآورده سازند. پژوهش ”دیتامانیتور“ نشان داده كه مشتریان فرصت كافی برای شناسایی شركتی كه بهترین بازار در زمینه خواسته هاشان باشد، ندارند. آنها درواقع میخواهند معامله‌های منصفانه‌ای انجام دهند و دنبال شاخص‌هایی در این زمینه هستند.
در حال حاضر این شاخصها عمدتا بر محور قیمت استوار است و این روند تا زمانی ادامه خواهد یافت تا زمانی كه مشتریان معیار دیگری برای مقایسه پیدا كنند. شركت «گرینماونتین پاور» جاذبهای غیرقیمتی را ایجاد كرده دایر بر آن كه اگر سرویس ارایه شده برابر انتظار مشتری نبود،پول آن را پس دهد و در حالی كه وعدهه‌ها محكمتر شود سطح خدمات بهبود مییابد چه راه بهتری برای افزایش اعتماد به نام غیر از برگرداندن پول به مشتری وجود دارد؟ منفعت بیشتر كارایی فروش با ابزار فرار از پیام مبتذل و پیشپاافتاده قیمت‌گذاری را كه مصرف‌كنندگان بارها شنیده و چندان واكنشی نشان نمیدهد، میسر میشود. به طور اخص مراكز تلفنی شركتهای برق همچنان به عنوان واحدی با سطح خدماتی اندك تلقی می شوند كه بیشتر این ارزیابی از سوی كسانی است كه از این سرویس استفاده نمیكنند. این احساس در مورد عرضه‌كنندگان گاز و مراكز تماس صنایع دیگر نیز وجود دارد كه به سطح قانعكنندهای از خدمات نرسیدهاند. در جایی كه سیستم پاسخگویی محدود به زمانی تعیین شده شود، این كار به دلیل حجم مكالمات و نوسان آنها ، عبث و خطرناك خواهد بود. شركتهای برق باید مشتریان خود را درباره تلاشهایشان برای سرعت بخشیدن به خدمات توجیه و آگاه كنند.
دیتامانیتور اعتقاد دارد كه انجام چنین كاری از سوی شركتهای برق سه سال طول میكشد و دراین زمان آنها خواهند توانست خدمات موردنظر مصرفكننده نهایی را به شكلی دوستانه، آسان و شفاف عرضه كنند و بدینسان مشتریان را تحت كنترل خود داشته باشند. در جایی كه شركتهای برق در جهت تحقق این هدف كار میكنند، بنیانهای توسعه اعتبار شركت باید قویتر شود تا به این شكل نام و اعتبار بتواند اهمیت بیشتری از قیمت در تصمیم مشتری به انتخاب عرضه كننده داشته باشد.

اين متن به سفارش وبسايت پارسيان الكتريك بخش مقالات برق و الكتريك گرد آوري شده است.شمارگان 77